Lãnh Đạo Có Nên Thỏa Hiệp Không?

Không có nhiều suy nghĩ thường được đưa vào suy nghĩ về việc thỏa hiệp và ý nghĩa của nó là gì. Khi chúng ta nói rằng chúng ta thỏa hiệp cùng với nhau, nó đã thực hiện theo cách tích cực. Nhưng khi chúng ta nói rằng chúng ta đã ở trong một tình huống thỏa hiệp, thì đó là một tình huống rất tồi tệ. Vậy làm thế nào để áp dụng điều này cho các nhà lãnh đạo và các nhà lãnh đạo nên tiếp cận thỏa hiệp như thế nào?

Một cách tiếp cận tích cực có thể để thỏa hiệp là khi bạn nhượng bộ trên tinh thần hợp tác và cùng có lợi. Không có sự thỏa hiệp, có rất nhiều điều tuyệt vời sẽ không xảy ra. Nếu không thỏa hiệp, chúng ta sẽ bỏ lỡ cơ hội hợp tác và hợp tác để đạt được những điều lớn lao hơn. Cuối cùng, thỏa hiệp là điều cần thiết để làm việc theo nhóm và có thể không thành công nếu không thực hành thỏa hiệp liên tục. Chúng ta cho và nhận với nhau để cùng có lợi và thành công.

Tuy nhiên, khi chúng tôi nói thỏa hiệp, chúng tôi đang đề nghị hạ thấp xuống. Chúng tôi hạ thấp mức độ có thể chấp nhận để thỏa hiệp với người khác. Có một ý nghĩa tiêu cực mà đi kèm với điều đó. Khi chúng ta thỏa hiệp ngay cả trong tinh thần tích cực cùng có lợi, chúng ta đồng ý với một điều gì đó ít hơn những gì chúng ta mong đợi ban đầu. Chúng ta đồng ý với một cái gì đó ít hơn những gì chúng tôi tin là tối ưu.Theo nghĩa đó, có một rủi ro thực sự là nó có thể không cung cấp con đường dẫn đến kết quả tối ưu.

Khi chúng tôi ở một tình huống thỏa hiệp, điều đó có nghĩa là chúng tôi đã ở trong một tình huống tồi tệ. Khi bị đặt vào tình huống thỏa hiệp, về bản chất chúng ta buộc phải đưa ra những nhượng bộ mà thông thường chúng ta không muốn thực hiện. Những nhượng bộ thách thức mà tính toàn vẹn và giá trị cốt lõi cá nhân của chúng ta. Những nhượng bộ mà chúng tôi buộc phải thực hiện sẽ dẫn đến một kết quả mà chúng tôi có thể sẽ không tự hào.

Với tất cả các ý nghĩa tiêu cực của sự thỏa hiệp, chúng ta vẫn không thể hoạt động mà không có nó. Nhưng chúng ta cần phải hiểu đầy đủ về nó và hiểu những gì chúng ta nên và có thể thỏa hiệp, và nơi chúng ta nên vẽ đường trên cát khi nói đến thỏa hiệp. Dưới đây là một số lĩnh vực mà các nhà lãnh đạo có thể xem xét thỏa hiệp và một số nơi các nhà lãnh đạo nên tránh bằng mọi giá.

Nó có thể chấp nhận và thậm chí cần thiết cho các nhà lãnh đạo để linh hoạt và có khả năng thỏa hiệp:

• Lịch làm việc và thời hạn. Các nhà lãnh đạo có trách nhiệm với công ty để cung cấp dự án và hoàn thành sản phẩm một cách kịp thời. Tuy nhiên, hiểu rằng đôi khi nó cần phải thỏa hiệp trong lịch trình để đạt được sản phẩm chất lượng tốt hơn là điều hợp lý. Ngoài ra, việc thỏa hiệp theo lịch trình để bảo vệ đội khỏi kiệt sức sẽ cho phép việc sản xuất bền vững hơn nhiều trong tương lai.
• Phân công phân phối và kỳ vọng. Mỗi tuần, hoặc ngày, hoặc bất cứ khi nào chu trình phân phối công việc được đưa ra, các nhà lãnh đạo luôn cố gắng phân phối công việc hiệu quả và hiệu quả nhất. Các nhà lãnh đạo có hiểu biết tốt về khả năng của nhóm của họ và những gì mỗi thành viên có thể hoàn thành trong lịch trình được phân bổ. Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo nên rất sẵn lòng và cởi mở để nghe phản hồi từ nhóm về các nhiệm vụ được giao vì kinh nghiệm của chính họ có thể giúp các nhà lãnh đạo đưa ra quyết định tốt hơn và cuối cùng có một sản phẩm hoàn thiện tốt hơn. Cần có lý khi các nhà lãnh đạo điều chỉnh các nhiệm vụ để đảm bảo rằng nhóm cảm thấy thoải mái với các cam kết và kỳ vọng mà họ có.
• Những điều nhỏ. Một phần của việc trở thành một nhà lãnh đạo giỏi là hiểu về việc không quá khắt khe và nghiêm ngặt với những điều nhỏ nhặt. Những điều mà trong sơ đồ lớn của mọi thứ, đừng quá quan trọng đến mức đó. Sử dụng phán đoán tốt nhất và linh hoạt để thỏa hiệp với những điều nhỏ nhặt sẽ làm cho các nhà lãnh đạo trì trễ hơn để ít thỏa hiệp hơn trong các vấn đề lớn hơn.

Chắc chắn có những lúc thỏa hiệp nên được xem xét và sử dụng với những đánh giá tốt nhất. Tuy nhiên, cũng có những tình huống nhất định mà bạn hoàn toàn nên thực hiện mọi nỗ lực để tránh thỏa hiệp. Thỏa hiệp không nên diễn ra với:

• Chất lượng sản phẩm và sản phẩm giao. Bằng mọi giá, các nhà lãnh đạo nên yêu cầu chất lượng hàng đầu trong sản phẩm và sản phẩm mà họ cung cấp. Khi thỏa hiệp về lịch trình và phân phối nhiệm vụ, đây là một lĩnh vực mà bạn vẽ đường trên cát và yêu cầu chất lượng phải được đáp ứng. Người lãnh đạo và tổ chức được đánh giá dựa trên chất lượng của sản phẩm và sản phẩm giao, do đó, đây là một lĩnh vực không bao giờ bị xâm phạm.
• Tính toàn vẹn của nhà lãnh đạo nên không bao giờ bị xâm phạm cho dù thế nào đi chăng nữa. Quá nhiều thời gian và nỗ lực đã được đưa vào xây dựng và nhận được sự tôn trọng từ các thành viên và đồng nghiệp rằng nó thực sự không bao giờ đáng để đánh đổi sự chính trực đó. Nhiều năm nỗ lực để có được sự tin tưởng và tôn trọng, điều mà một khoảnh khắc thỏa hiệp có thể xóa sạch hoàn toàn là không đáng. Không có sự liêm chính, khả năng lãnh đạo của người lãnh đạo là rất nhỏ.
• Không bao giờ thỏa hiệp với nhóm và các thành viên trong nhóm và không bao giờ đặt họ vào tình huống thỏa hiệp. Thỏa hiệp với ai đó là khiến họ gặp nguy hiểm hoặc ít nhất là trong tình huống mà họ sẽ không bao giờ muốn tham gia. Trách nhiệm của người lãnh đạo là bảo vệ đội và các thành viên trong đội, không đưa họ vào thế nguy hại. Không làm điều này tương đương với việc không trở thành một nhà lãnh đạo.

Điểm mấu chốt là sự thỏa hiệp là một chức năng cần thiết để trở thành một nhà lãnh đạo. Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo phải hiểu rằng khi thỏa hiệp đang được thực hiện, nó phải với mục đích hợp tác và cùng có lợi và thành công chung. Ngoài ra, không phải tất cả các thỏa hiệp đều bình đẳng và chắc chắn có những tình huống mà các thỏa hiệp nên bị từ chối hoàn toàn. Các nhà lãnh đạo phải đối mặt với những tình huống này hàng ngày và phải đi theo đường lối tốt đẹp này một cách nhất quán.

Photo by: Will H McMahan

Denny Khoa Quoc Nguyen

Denny Nguyen, a veteran IT leader and experienced operational manager with 15+ years working in the software and software related service industry. Currently, Denny oversees global operations of LogiGear including IT infrastructure and services, and facility worldwide and marketing and business development for the APAC region.

Started out as a test engineer, Denny has excelled his career into project management, IT management, account management, customer relation management, and marketing and sales management. In 2004, when LogiGear began to establish its present in Vietnam with two Software Testing & Research centers in Saigon and the third center in 2009 in Danang, Denny was instrumental and the key leader who was chartered to build out the entire foundation and infrastructure for LogiGear to grow for the next twenty years.

Thank you